项目失败的真正原因

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项目失败的真正原因

介绍

项目失败已成为每个项目经理或业务主管都想与之分离的常用术语。我们倾向于将矛头指向一个原因或另一个导致失败的原因。没有人愿意为失败负责,因为这可能会玷污他们的绩效记录。会吗?如果是这样,那么大多数项目经理和其他经理都会因为表现不佳而处于危险之中。事实上,你很难找到一个项目经理没有经历过他们公平的项目失败。

Standish Group 2015 Chaos 报告最近进行的一项研究(基于准时、按预算的标准,为全球 50,000 个项目取得令人满意的结果,从微小的改进到大规模的系统重新设计实施) 表示所有项目中只有 29% 成功,52% 受到挑战,19% 失败1.需要注意的是,中小型项目以及采用敏捷方法的项目成功率更高。另一方面,较大的项目失败率非常高。

此外,根据 PMI 的 2016 年职业脉搏报告,“由于项目绩效不佳,组织每投资 10 亿美元就会浪费 1.22 亿美元.”2

这些数字非常可怕,并引出了一个问题:是什么导致了所有这些项目失败?为什么项目组织似乎无法摆脱这些失败并改善结果?问题本质上与项目有关吗?或者 PM 和他们的组织是否与结果有关?

要回答上述问题,我们首先需要了解什么是项目失败,然后是什么导致了项目成功或失败,最后我们如何尝试消除或减少项目失败并提高成功水平。

什么是项目失败?

简单地说,如果一个项目没有达到预期的目标,我们可以说它失败了。如上所述,Standish Group 在 2015 年对交付项目进行了衡量 按时、按预算并取得令人满意的结果.启动项目通常是为了满足业务目标,而业务目标又可能是更大的组织战略的一部分。同时,项目还必须满足大多数利益相关者的期望。如果项目能够同时满足业务目标和所有利益相关者的期望,那么我们就可以认为它是成功的。然而,图片并不像我们希望的那样清晰。大多数时候,我们没有明确的目标(范围)。在其他情况下,我们在一种文化中工作,利益相关者不断改变他们的期望并随着项目的进展增加更多。有时,感知会起作用。考虑手术成功,但患者仍然死亡。手术失败了吗?在项目领域,这可能是一个满足所有成功标准但仍然带有失败感的项目,因为人们认为它就是这样。多年来,商界人士一直在说“感知”等于“真实”,我们无法改变这一点。

因此,如果利益相关者、业务人员、财务经理、最终用户、同事和上级都认为您的项目失败了,那肯定是失败了。迟到的项目、超出预算的项目、没有实现他们承诺的商业价值的项目,以及显然提供错误产品的项目……这些都是失败的项目。

项目成功贡献者

根据 2015 Standish Chaos 报告,以下是有助于项目成功的关键因素(按重要性排序):

  • 行政支持: 通过提供经济和情感支持。
  • 情绪成熟:团队的行为、技能和内部最薄弱的环节。
  • 用户参与: 在项目决策和信息和 要求 gathering process.
  • 优化:提高业务效率并优化许多小项目或主要需求的集合。优化从基于相关业务价值管理范围开始。
  • 熟练的员工:非常精通项目要求的执行和项目或产品的交付。
  • 相同的 是标准的建筑管理环境。 Standish Group 将 SAME 定义为一组一致的集成实践、服务和产品,用于开发、实施和操作软件应用程序。
  • 敏捷能力 意味着敏捷团队和产品负责人精通敏捷过程。
  • 适度执行 流程中的活动部件很少,而且这些部件是自动化和流线型的。这也意味着要谨慎使用项目管理工具,并且只使用很少的功能。
  • 项目管理专长 是将知识、技能和技术应用于项目活动,以满足或超过利益相关者的期望并为组织创造价值。
  • 明确的业务目标 是所有利益相关者和参与者对执行项目的商业目的的理解。明确的业务目标也可能意味着项目与组织的目标和战略保持一致。

项目失败的原因

在这里,我们可以很容易地说,如果缺乏上述成功因素,将默认导致项目失败。但是,我将采用不同的方法并以我看待它们的方式解释原因。这是因为对这个主题的研究会产生很多结果,虽然项目失败的原因有很多,但我将重点关注导致项目失败的最常见但最关键的因素。

组织文化 – 这是大多数项目失败的核心。很少有组织具备使项目成功完成的基础设施、教育、培训或管理纪律。由于组织制定了项目团队必须遵守的公司政策,缺乏项目管理知识将导致缺乏考虑项目需要什么才能成功。其最终结果是低效的授权系统和审批流程中的差距以及对组织内项目团队的支持薄弱。最好的解决方案是研究创建和设置一个 程序 可以集中控制项目管理工作并为项目团队提供所需支持的管理办公室 (PMO)。

训练不足和/或缺乏经验的项目经理 – 这是非常广泛的传播,尤其是在业务增长快于组织基础设施本身的发展中国家。因此,我们发现公司已经发展到超过 100 名员工,大约有 20 名项目经理在工程或其他部门担任过此类角色。这些项目经理显然没有准备好处理需要项目团队之间复杂的依赖关系、计划、估计和协作的项目。他们还缺乏成功执行任务所需的适当知识和认证。  专业培训 应该提供,并且至少应该有一些 PMP认证专业人士 团队之中。这将确保他们至少知道什么是最佳实践。

缺乏项目治理 – 从运营和职能发展到项目化的组织只有为其项目管理设置适当的治理才能成功。项目治理是项目运作所依据的规则和条例或标准。它涵盖了为确保遵守这些标准而建立的机制。治理需要高级管理层的支持以赋予权力 项目办 and 项目经理 以便政策得以执行。再次,PMO 将在控制项目方面发挥很大作用。

工具和方法不足 – 随着许多组织的发展,他们倾向于利用现有的资源和流程来应对项目挑战。然而,每个资源可能在不同的波长上工作并使用不同的工具。这导致创建了许多文档、同一任务的多个程序以及用于计划和估算项目的多个软件和手动工具。这些软件工具中的大多数可能已经过时,需要与时俱进。修复这个问题的一个好的开始是寻找团队可以采用的项目管理软件解决方案。

糟糕的需求管理 – 这实际上应该几乎在列表的顶部。糟糕的需求管理可归因于每三个项目失败中的一个。糟糕的需求收集可能意味着我们要么没有收集完整的需求,要么遗漏了一些关键的利益相关者。这意味着要么我们将交付错误的产品,错过一些本应存在的重要特性和功能,不得不不断地更改范围,甚至在真正的范围和可行性明确后甚至放弃该项目。糟糕的需求就像癌症,很可能会扼杀任何项目的成功机会。  波士顿管理咨询国际 提供 业务分析师培训 在需求收集方面,还可以帮助他们获得 IIBA 的认证。

糟糕的规划和估计 – 规划和估算需要必要的知识和专业知识。糟糕的计划会导致对工作和预算的低估,以及致命的疏忽。规划应由训练有素且经过认证的规划人员实施。让他们接受培训和认证!

不足 沟通 and Reporting – 沟通不畅可能会破坏任何事情,无论是您的项目、运营,还是您的家庭生活。如果没有妥善计划所有沟通和报告,我们可能会在黑暗中执行。开发一个 沟通计划.如果您不知道如何制定计划,请咨询顾问。

贫穷的 风险 Management – 大多数组织不想处理风险。在某些情况下,项目经理甚至隐藏风险以保持项目的活力。一般的看法是,如果风险暴露出来,该项目可能会被视为失败、昂贵且有风险的项目。然而,风险管理不善可能导致巨大损失,甚至导致公司倒闭。强烈建议将风险管理纳入每个项目组织的方法中。此外,还有专门的风险分析软件,以及 风险管理认证培训 这可以让风险专业人士做好承担此类重要任务的准备。

项目与组织战略之间的错位 – 如果成功的所有要素都存在,但我们去启动错误的项目,这有什么好处?一个组织必须以一种可以帮助他们确定应该在何处应用努力的方式对其所有项目组合和团队投资实施企业视图。此外,必须进行适当的计划管理,以便将相关工作分组到计划中以获得最大收益。有 投资组合认证培训 PMI 认可的项目经理,这可能是一个良好的开端。

1 2015 Standish CHAOS 报告

2 http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2016.pdf

2018-01-28T10:42:19+00:00 类别: 项目管理, 战略, 训练|

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